Riflessioni sulla leadership dal WOBI con Victoria Roos-Olsson

Al World Business Forum Milano di WOBI abbiamo incontrato Victoria Roos-Olsson, esperta in materia di sviluppo della leadership, formatrice e coach internazionale. Ha anche ricoperto posizioni in diverse funzioni in area Learning & Development di grandi aziende in Europa e Medio Oriente, che le hanno dato anche una forte conoscenza pratica del tema.

Ha dedicato la sua trentennale carriera professionale allo sviluppo e applicazione di principi per il miglioramento della leadership e della gestione manageriale, della produttività personale, della fedeltà del cliente e, in generale, il miglioramento delle prestazioni organizzative.

Il suo compito è appunto spiegare ai leader come siano loro a rappresentare il cardine della costruzione e del mantenimento di culture organizzative ad alta fiducia e ad alte prestazioni.

Al WOBI le abbiamo chiesto alcune domande, cercando di capire se alcuni leader siano naturalmente migliori di altri e cosa si debba apprendere. 

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In base alla tua esperienza pensi che alcuni leader siano migliori di altri per natura?

Penso che quella della propensione genetica alla leadership sia un mito. Alcuni leader possono essere più appassionati di altri, possono voler veramente essere leader ad un livello differente, avere il desiderio intrinseco di vedere le persone crescere e imparare, e quindi vedere nel successo altrui il proprio. Questo li rende naturalmente leader migliori, ma le capacità non cambiano. 

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Suggerisci nei tuoi discorsi uno stile di leadership molto “morbido”, basato su compassione, empatia, etc. Ma osservando onestamente alcuni dei leader più conosciuti del mondo, la “morbidezza” non è proprio ciò che li contraddistingue, anzi. Come lo spieghi?

Secondo me quel tipo di leader, quelli da prima pagina dei giornali e che cambiano il mondo per sempre, sono molto bravi a fare due cose: da una parte creare la vision, ovvero definire i risultati attesi, il perché, in un modo che può ispirare fortemente le persone. Così chi decide di partecipare al gioco vuole veramente far parte del percorso e realizzare qualcosa, come Steve Jobs che diceva “vuoi vendere acqua zuccherata o cambiare il mondo?”. Geniale.

Nella mia esperienza comunque la cosa a cui sono più bravi è un’altra, ovvero circondarsi di persone che sono davvero bravi leader, nel senso “morbido” che io declamo; solo così diventano veramente chi poi noi vediamo attraverso i giornali. Sono i CEO visionari che prendono i riflettori, e sotto di loro c’è il (oppure i) leader. Se non succede così, la loro leadership funziona solo nel breve termine.

Credi che i leader cambino molto da Paese a Paese?

Ho lavorato in decine di paesi e lavorato con centinaia di nazionalità. E la verità è che siamo più simili di quanto pensiamo, anche se a prima vista non sembra. Le grandi verità di fondo, i desideri più intimi, di realizzazione personale e accettazione, sono uguali.

Però sì, ci sono differenze culturali e bisognerebbe conoscerle. Se sei un leader con collaboratori di altri paesi devi sapere come mai si comportano in certi modi non puoi analizzarli secondo i tuoi filtri culturali. Una volta avevo un team composto da degli indiani, e ogni volta che chiedevo di fare qualcosa loro dicevano sì davanti a me, ma poi non portavano a termine niente. Poi tempo dopo, facendo un corso, mi hanno spiegato che i popoli asiatici, e in particolare proprio gli indiani, sono abituati a non dire mai no perché è considerato offensivo, e quindi dicono anche se non hanno capito.

Ecco, queste sono differenze fondamentali da conoscere per essere un buon leader internazionale. Per il resto però è tutto uguale, tutti vogliono feedback sul proprio lavoro, un obiettivo concreto su cui lavorare, etc. Poi magari lo esprimono in modi diversi, ma è uguale per tutti. 

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Hai parlato molto dell’importanza del middle management, ma specie nelle grandi organizzazioni, dove si tratta di grandi numeri, come lo si raggiunge?

Sì esatto, i middle manager sono fondamentali perché sono quelli che riescono a trasmettere la propria leadership a tutti i livelli dell’organizzazione, anche i più bassi. Eppure sono spesso dimenticati nei programmi di leadership delle aziende. Sono grandi numeri di cui stiamo parlando, specie nelle società più grosse, e oggi vediamo i risultati di questa assenza di attenzione, con organizzazioni che non sono davvero centrare intorno a una leadership chiara.

È un grosso rischio, perché alla fine sono loro che arrivano davvero alle persone, anche agli operai o ai dipendenti che poi sono in prima linea con il cliente. Se non ti prendi cura di quel livello, perché è troppo costoso da fare, forse dovresti chiederti “qual è il costo di non farlo”? È diventata la mia missione convincere i leader di questa verità.

Source: marketing

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